親愛的海外事業(yè)部同事：

你好！

很高興這次回到海爾總部時(shí)能夠認(rèn)識(shí)你。你剛剛參加工作，就能加入到海爾海外事業(yè)的大平臺(tái)中來。這讓我想起了二十多年前的過往。

上次見面，你問了我一個(gè)問題——海爾是如何把業(yè)務(wù)做到全球的？這個(gè)問題很大，我想了很久。

從1998年加入海爾至今，我從事海外業(yè)務(wù)已有26年了。可以說，海爾是中國出海最早的企業(yè)之一，我也經(jīng)歷了海爾從國際化走向全球化的過程。我就以個(gè)人的經(jīng)歷來作答吧。

先難后易的出海

1998年，海爾正式提出了“國際化的海爾”這一戰(zhàn)略目標(biāo)。

那一年，海爾招聘了1700多名大學(xué)生。我就是其中之一。記得進(jìn)入海爾的第一天，我們的張首席（海爾創(chuàng)始人、海爾集團(tuán)董事局名譽(yù)主席張瑞敏）在迎新大會(huì)上提出要做“全球第一”，可包括我在內(nèi)的在場(chǎng)畢業(yè)生們都將信將疑。

海爾全球化大致分為“走出去”“走進(jìn)去”“走上去”三個(gè)階段。海爾從創(chuàng)業(yè)起，便瞄準(zhǔn)了創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)。1989年，海爾已經(jīng)開始向海外批量出口。

進(jìn)入海爾后，我被分派去拓展亞洲市場(chǎng)。起初，我們只能通過廣交會(huì)尋找海外進(jìn)口商，將產(chǎn)品賣出國去、賺取外匯。這種一般貿(mào)易的方式好處是測(cè)算一下成本、售價(jià)，只要有3%—5%的利潤就能成交。但問題是海爾產(chǎn)品都要貼上別人的品牌，究竟賣給誰、賣到哪里、賣價(jià)多少，都不得而知。

海爾在亞洲首先選擇進(jìn)入日本。當(dāng)時(shí)，張首席要求“先難后易”，先要進(jìn)入發(fā)達(dá)國家淬煉，就像下棋要找高手，如果在這些地區(qū)都能站住腳，在全球任何市場(chǎng)都能做起來。

可創(chuàng)牌確實(shí)比貼牌難多了，尤其在發(fā)達(dá)國家。

當(dāng)時(shí)，日本是有著索尼、東芝、日立等六大巨頭的家電強(qiáng)國，出海日本的中國企業(yè)卻只有海爾。海爾要?jiǎng)?chuàng)立品牌，首先要突破主流渠道，只有賣場(chǎng)擺上了海爾的產(chǎn)品，再投廣告、做營銷才有意義?？蛇M(jìn)入主流渠道卻受到自身品牌的限制。

S客戶是日本最大的家電連鎖店。我們第一次聯(lián)系采購人員、預(yù)約面談時(shí)，卻被告知“沒有時(shí)間”。反復(fù)去約，直到幾個(gè)月后，對(duì)方才勉強(qiáng)肯見，時(shí)間只有半個(gè)小時(shí)。

為了這次見面，我和日本同事提前做了很多準(zhǔn)備，帶上企業(yè)和產(chǎn)品的簡(jiǎn)歷，坐了3個(gè)小時(shí)新干線火車到東京，再坐一個(gè)多小時(shí)電車到群馬縣，提前一天趕到S客戶總部附近住下。日本人一向守時(shí)，通常不會(huì)延誤?？傻诙斓搅艘娒娴臅r(shí)間，我們卻被要求一等再等。

終于見到了采購人員，對(duì)方稱因會(huì)議延誤表示抱歉，但我們絲毫感受不到誠意。在交換名片后，我們介紹了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和公司情況，對(duì)方問起的都是最便宜的產(chǎn)品。原定半個(gè)小時(shí)的會(huì)面，十多分鐘后對(duì)方把資料一放就離開了。在他眼中，當(dāng)時(shí)的海爾完全是一個(gè)無足輕重的小品牌。

為了在海外立足，海爾很早就探索本土化“研發(fā)+制造+營銷”“三位一體”布局。2011年，海爾并購了日本三洋電機(jī)，希望借助其研發(fā)、生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)，加快在日本的發(fā)展。這一年，我被正式派駐到大阪工作，負(fù)責(zé)日本市場(chǎng)Haier品牌的銷售業(yè)務(wù)。

從出差到常駐，給我和家屬帶來了很大的考驗(yàn)。我問領(lǐng)導(dǎo)，派駐時(shí)間有多長，3年還是5年？結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)也說不出來。當(dāng)時(shí)，兒子7歲、剛剛上學(xué)，媽媽一個(gè)人帶十分吃力；常年見不到父親，孩子性格偏于柔弱，常受欺負(fù)。和妻子反復(fù)商量決定，孩子必須跟著父母一起生活。

今天海爾配套政策已經(jīng)很完善，如果你被派駐國外，已經(jīng)不用擔(dān)心了。但當(dāng)時(shí)我是第一個(gè)被派出的人員，企業(yè)沒有相關(guān)的外派配套政策，只被允許攜帶家屬。孩子到了日本上學(xué)，老師講什么都聽不懂，只能在課堂上左手跟右手玩。有一次，妻子接孩子放學(xué)，發(fā)現(xiàn)他孤零零的站在角落看著同學(xué)玩耍……我們很心酸，幾乎想把孩子送回國內(nèi)，好在他后來很快適應(yīng)了新的環(huán)境。

常駐日本后，我強(qiáng)烈地感受到不同文化的沖突。海爾一直秉持“人的價(jià)值最大化”理念，探索讓每個(gè)人成為自主經(jīng)營體，事事有人管，人人都管事，后來形成了現(xiàn)在的“人單合一”管理模式。通常，海爾領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略，提供支持；怎么去干，員工自己想辦法?？稍谌毡荆?dāng)?shù)貑T工認(rèn)為，與公司合約是每天工作8小時(shí)，老板要分派具體工作，員工照樣執(zhí)行。當(dāng)我們希望他們發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造性去完成目標(biāo)時(shí)，日本員工卻不知所措。

日本員工普遍是論資排輩、固定薪酬。海爾則希望在當(dāng)?shù)赝菩卸鄤诙嗟玫姆峙渲贫龋ぐl(fā)員工的積極性。但日本員工直言，彈性薪酬有風(fēng)險(xiǎn)，他們只要確定的工資，即使業(yè)績(jī)不好也不能減少。我們花了很長時(shí)間去做工作才讓日本員工逐漸轉(zhuǎn)變了思想。

后來，海爾在日本市場(chǎng)不斷深耕。在反復(fù)向S客戶推薦未果后，我們采取了迂回策略，先從它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手K客戶入手。

進(jìn)入K客戶后恰逢三月。這是日本大學(xué)生畢業(yè)、新生入校的時(shí)間，他們均有著租房需求，是家電銷售的傳統(tǒng)旺季。每個(gè)連鎖賣場(chǎng)都在開展“新生活”促銷熱潮。

根據(jù)學(xué)生的需求，我們定制化研制出包括冰箱、微波爐、洗衣機(jī)等不同色系的成套小家電。日本企業(yè)從未有過如此創(chuàng)新。

在KS電器，海爾被擺在各門店最顯眼的位置，斬獲了當(dāng)年“新生活”促銷市場(chǎng)第一的份額。最終，突出的市場(chǎng)表現(xiàn)讓日本最大的家電連鎖店接納了海爾。

1999年，海爾剛進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，只有90萬美元的出口額。等到我2016年離開日本時(shí)，海爾在日本的總收入已達(dá)300多億日元，約3億美元。

這次回到海爾開會(huì)，我遇到了目前負(fù)責(zé)日本市場(chǎng)的同事。他們告訴我，海爾在日本銷售收入合計(jì)800億日元，位居日本冰箱市場(chǎng)第一、洗衣機(jī)市場(chǎng)第二。

在澳洲推行“人單合一”

目前，海爾已經(jīng)深入全球200多個(gè)國家和地區(qū)。作為海爾從事海外業(yè)務(wù)的員工，我們的足跡也遍布全球。在日本工作六年后，2017年我的工作又發(fā)生了變化。

這時(shí)，海爾在美國收購了GE的家電業(yè)務(wù)（GEA），將澳洲負(fù)責(zé)斐雪派克公司的同事調(diào)去了美國。我被派去澳洲接替管理這家有著近百年歷史的企業(yè)。這時(shí)，孩子在日本上完了小學(xué)，跟著我來到新西蘭讀初中。

斐雪派克（Fisher&Paykel），始于1934年，是新西蘭“國寶級(jí)”電器品牌、全球頂級(jí)廚房電器品牌，在本國的市場(chǎng)地位就如同海爾在中國一樣。成立90年來，斐雪派克逐漸成長為一個(gè)在50個(gè)國家/地區(qū)運(yùn)營的全球性公司。

斐雪派克最初是一個(gè)家族企業(yè)，后來在新西蘭上市。因新西蘭市場(chǎng)規(guī)模不大，斐雪派克開始尋求國際化發(fā)展，發(fā)起多次海外并購，包括在美國收購了一家戶外燒烤公司、在歐洲重組了一家廚電公司。可由于投資過大，斐雪派克在2008年全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)中資金鏈斷裂?？粗仄淦放?、技術(shù)和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，2012年海爾將其并購。

我到新西蘭時(shí)，并購斐雪派克已有5年，面臨的挑戰(zhàn)是這家企業(yè)始終掙扎在盈虧平衡線，即使個(gè)別年份掙錢也只是微利。

從日本搬到新西蘭，從管理三洋電機(jī)到斐雪派克，二者的文化截然不同。剛搬進(jìn)新西蘭的公寓需安裝網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果工人遲到了近一個(gè)小時(shí)，這讓習(xí)慣了日本人守時(shí)風(fēng)格的我很不適應(yīng)，但同事卻笑著說，這里的工人幾乎沒有準(zhǔn)時(shí)過。

日本是一個(gè)工作很努力的民族，老板要求做什么事，員工加班加點(diǎn)也要做出來；他們往往是以工作為中心，兼顧家庭與生活。但新西蘭是英聯(lián)邦國家，員工有著西方價(jià)值觀念，完全是以家庭、生活為中心，工作只是為了生活的更好。他們習(xí)慣于慢節(jié)奏的工作。今天定個(gè)事，明天要結(jié)果，在中國看來很正常的事；他們看來，這完全是天方夜譚，非得一周以上時(shí)間。周末，員工手機(jī)一關(guān)，再急的事也找不到人。要過圣誕節(jié)，任何工作只能等到假期結(jié)束、過了這個(gè)月再說。

這是當(dāng)?shù)氐奈幕?，也是法律的?guī)定，企業(yè)不能去強(qiáng)制要求。我們從國內(nèi)派駐的員工只能身體力行地做示范。他們看到我們是怎么工作的，慢慢受到一些感染，也開始去follow一些，但不可能完全follow。

斐雪派克與三洋電器相同的是，都有著金字塔型的科層制管理架構(gòu)。斐雪派克歷史悠久，內(nèi)部組織復(fù)雜，好處是體系完善，問題是層級(jí)過多。要從CEO往下排的話，八九級(jí)肯定是有的。所有員工都在等上面的老板決策，再一級(jí)一級(jí)的傳達(dá)下來，整個(gè)企業(yè)決策慢、效率低?？蓡T工都認(rèn)為自己是打工的，工作沒有熱情、沒有主動(dòng)的心態(tài)。

我發(fā)現(xiàn)，海爾并購的三洋、斐雪派克、GEA等有著流水線的生產(chǎn)方式，都沿用科層制的架構(gòu)，但存在這種通病。

科層制組織內(nèi)部有明確的等級(jí)和分工體系——權(quán)力從上級(jí)到下級(jí)逐級(jí)傳遞，保證了組織的穩(wěn)定性，卻反應(yīng)遲緩、缺乏靈活性，限制人發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造性；從研發(fā)、采購、生產(chǎn)再到銷售分工明確，但過長的鏈條導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模越大、與用戶的距離越遠(yuǎn)，企業(yè)與用戶始終是割裂的。

科層制已經(jīng)不適合現(xiàn)在對(duì)用戶負(fù)責(zé)的時(shí)代需要了，根本的轉(zhuǎn)變就是要植入海爾“人（員工）單（用戶）合一”管理方式。

2013年，張首席在海爾總部將科層制架構(gòu)徹底打破，發(fā)起了一場(chǎng)顛覆式的變革——重建全新的組織生態(tài)，讓企業(yè)化身平臺(tái)，讓員工成為創(chuàng)客，讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成一個(gè)個(gè)小微。此時(shí)，海爾“人單合一”改革獲得階段性成功，成為救治斐雪派克“大企業(yè)病”的良藥。

在斐雪派克改革中，首先，我們將研發(fā)、采購、制造、企劃、銷售、物流等全業(yè)務(wù)流程全部打通，把所有經(jīng)營數(shù)據(jù)放在一個(gè)平臺(tái)上。

過去，每個(gè)部門只看自己這段，沒人看全局，更沒人去看用戶，大家計(jì)算的都是部門小利益。比如，銷售費(fèi)用即使今年花不完，也要盡量多花，否則明年可能無法申請(qǐng)到這么多預(yù)算了。每個(gè)部門只對(duì)自己負(fù)責(zé)，不對(duì)整體負(fù)責(zé)。一年下來，各個(gè)部門都貌似指標(biāo)很好，結(jié)果一算公司還是不掙錢。

改革中，我們把公司各部門，包括每個(gè)產(chǎn)業(yè)、每個(gè)國家（區(qū)域）的經(jīng)營數(shù)據(jù)在一個(gè)平臺(tái)上公開，每個(gè)環(huán)節(jié)包括青島總部也能看得到。每一個(gè)員工都清楚地知道，他們?yōu)槠髽I(yè)做出了正或負(fù)貢獻(xiàn)，每個(gè)環(huán)節(jié)的損益對(duì)公司利潤會(huì)帶來什么影響，一個(gè)部門沒做好導(dǎo)致全流程虧損要負(fù)有什么責(zé)任。我們打破過去“大鍋飯”，讓每個(gè)人把自己當(dāng)企業(yè)的主人，認(rèn)識(shí)到只有公司整體盈利，個(gè)人才會(huì)有收益。

其次，很重要一點(diǎn)，我們發(fā)起了調(diào)整組織架構(gòu)的改革——過去公司是“正三角”的架構(gòu)，CEO是塔尖、員工是塔基；我們推行“人單合一”將其變成了“倒三角”，小微放在上面，CEO放在了最下面，賦能小微業(yè)務(wù)。

顛覆性的變革首先是自上而下觀念上的轉(zhuǎn)變。過去，斐雪派克人財(cái)物權(quán)都在CEO手里，他能力出眾，但控制欲也強(qiáng)，不肯輕易放權(quán)，反而成為了改革的阻力。我們果斷地更換了年輕的CEO，打開了權(quán)力枷鎖，將人財(cái)物三權(quán)下放給處于業(yè)務(wù)一線的小微。

從此，斐雪派克變?yōu)橐粋€(gè)開放的平臺(tái)，員工在這個(gè)平臺(tái)上變成自主經(jīng)營的小微公司，直接面對(duì)市場(chǎng)和用戶需求，成為承擔(dān)損益的主體。用戶需求在變，小微要去FOLLOW用戶，不要去FOLLOW老板。

改革前，CEO一人是決策者，其他人都是執(zhí)行者；改革后，公司需要的更多是具有創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新能力的創(chuàng)客，而非大量的中間執(zhí)行層。海爾曾取消了所有職能部門及12000名中層管理者，孵化出4000多個(gè)小微。

我們?cè)陟逞┡煽藛⒂昧舜罅啃氯耍?ldquo;大一統(tǒng)”的業(yè)務(wù)單元被拆分為10個(gè)小微公司。這些小微由原先分段的、割裂的組織轉(zhuǎn)變?yōu)椴⒙?lián)的、對(duì)全流程負(fù)責(zé)的組織，通過開放平臺(tái)讓用戶參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)中，并為自己的設(shè)計(jì)買單。

經(jīng)過了一系列顛覆性的變革，從2020年開始，斐雪派克徹底扭虧為盈，營業(yè)收入和品牌價(jià)值逐年提升，開始進(jìn)入持續(xù)發(fā)展的良性軌道。

“三位一體”搶戰(zhàn)高端市場(chǎng)

2022年，全球疫情好轉(zhuǎn)后，我又被調(diào)任為海爾歐洲大區(qū)總經(jīng)理。

歐洲大區(qū)總部設(shè)在意大利米蘭，初到這里，感覺與澳洲在文化上有著相似之處——對(duì)家庭和生活同樣十分看重；意大利所在南歐地區(qū)，人們更加崇尚慢節(jié)奏的生活。

與澳洲不同的是，歐洲是一個(gè)區(qū)域概念，看似一個(gè)整體，卻由50多個(gè)國家和上百個(gè)民族構(gòu)成，英國和法國不一樣，法國和德國不一樣，德國和意大利還不一樣。歐洲各國語言、渠道、消費(fèi)習(xí)慣以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度差別很大。一個(gè)政策、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在中國可以通用，在歐洲完全不行。這給大區(qū)管理增加了難度。

歐洲是海爾最為看重的市場(chǎng)之一，也是全球家電產(chǎn)業(yè)的高地。多年前，海爾就以“研發(fā)+生產(chǎn)+銷售”“三位一體”模式進(jìn)行布局。2001年，海爾并購了意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠，并在法國里昂和荷蘭阿姆斯特丹設(shè)立設(shè)計(jì)中心，在意大利米蘭設(shè)立營銷中心。

2011年，海爾設(shè)立德國紐倫堡研發(fā)中心；2013年，海爾在波蘭建立新工廠，生產(chǎn)電冰箱，深化“三位一體”的本土化模式。2019年，海爾收購意大利Candy公司100%股份完成交割……海爾在歐洲本土布局“三位一體”，讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)更貼近用戶，更具成本優(yōu)勢(shì)。2022年，海爾在歐洲的市場(chǎng)份額已進(jìn)到前4，連續(xù)5年成為市場(chǎng)增長最快的家電品牌。

原以為疫情過去，歐洲會(huì)迎來經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇?？烧l知，歐洲大區(qū)受到俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)、巴以沖突、紅海危機(jī)等諸多不利影響，成為全球受外部環(huán)境沖擊最大的市場(chǎng)。隨著地區(qū)沖突的加劇，此時(shí)的歐洲就像是一個(gè)隨時(shí)可能噴發(fā)的火山。

油、氣、電等基礎(chǔ)能源價(jià)格一路飛漲，吞噬著歐洲消費(fèi)者的收入。在日常市場(chǎng)調(diào)研中，我親身感受到，用戶信心不足、市場(chǎng)消費(fèi)乏力。從去年開始，歐洲幾乎每個(gè)國家的家電市場(chǎng)都下滑了百分之十以上。我親眼看到，就連米勒、博世和惠而浦等家電巨頭也在裁員、關(guān)閉工廠或出售部分業(yè)務(wù)。盡管二季度歐洲市場(chǎng)有所回升，但恢復(fù)增長還尚需時(shí)日。

不過，正如張首席所說，只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)。危機(jī)對(duì)于所有企業(yè)都是公平的，即使外部環(huán)境再差，總有少數(shù)好企業(yè)能從危機(jī)中抓住商機(jī)，脫穎而出。

歐洲歷來是全球家電產(chǎn)業(yè)的高地，海爾特別重視這一市場(chǎng)。一面要應(yīng)對(duì)區(qū)域危機(jī)，一面要確保產(chǎn)業(yè)安全，一面要推行內(nèi)部改革，一面要維持業(yè)績(jī)?cè)鲩L。這如同要給一架正在疾馳的飛機(jī)更換發(fā)動(dòng)機(jī)，我或許將迎來派駐海外十多年中前所未有的挑戰(zhàn)。

當(dāng)森林里出現(xiàn)一只老虎時(shí)，我們想要生存下來，不一定要比老虎跑得快，但一定要比別人跑到更快。在歐洲，我們急需應(yīng)對(duì)的是——

首先，海爾在歐洲要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，只有盈利才可持續(xù)，不能只增長不盈利。從區(qū)域上看，西歐市場(chǎng)受到外部環(huán)境沖擊比較大，我們盈利的壓力主要在西歐，這是我們重點(diǎn)要去突破的。

其次，品牌要往高端上走，盈利發(fā)展也要通過高端轉(zhuǎn)型來實(shí)現(xiàn)。在歐洲，海爾在白電的品牌價(jià)格指數(shù)已達(dá)130，平均售價(jià)是行業(yè)的1.3倍，已躋身歐洲高端品牌。但海爾高端產(chǎn)品銷售占比相對(duì)較低，在西歐只有百分之二十多，未來要進(jìn)一步提升。

品牌“走上去”，首先產(chǎn)品要進(jìn)入歐洲每個(gè)國家高端、主流渠道。其次，海爾在渠道上要展示出高端的形象，不輸于博世、西門子。第三，加強(qiáng)品牌的投入與提高知名度的轉(zhuǎn)化率要結(jié)合起來。我們針對(duì)高端市場(chǎng)贊助了法網(wǎng)，足球?qū)儆诖蟊娺\(yùn)動(dòng)，網(wǎng)球則是高端人群喜歡的運(yùn)動(dòng)。我們希望能深化海爾的高端品牌形象，等到用戶有需求、去店里或網(wǎng)上購買時(shí)，首先想到的是海爾。

2024年，我們開始將卡薩帝引入到歐洲市場(chǎng)，但沒有將卡薩帝單獨(dú)做成一個(gè)品牌，而是作為海爾旗下一個(gè)超高端的子品牌系列。因?yàn)橐粋€(gè)新的品牌就需要新的投入，這樣可以降低品牌的投入成本。

2019年，海爾并購了CANDY。這原是一個(gè)家族企業(yè)，品牌相對(duì)低端，因疫情原因，海爾對(duì)CANDY重組停滯了三年。

目前，CANDY品牌價(jià)格指數(shù)不到70。我們計(jì)劃將之提升到90到100，使其進(jìn)入主流市場(chǎng)，與海爾品牌形成合力，實(shí)現(xiàn)從高端到主流市場(chǎng)的覆蓋。今年，我們已經(jīng)升級(jí)了CANDY的LOGO，調(diào)整了全系列產(chǎn)品。

任何戰(zhàn)略的實(shí)施、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，最終要靠組織去驅(qū)動(dòng)。戰(zhàn)略再好，如果組織不支撐，人員、流程、業(yè)務(wù)體系不支撐，戰(zhàn)略也沒法落地。所以，我們?cè)谡麄€(gè)歐洲區(qū)啟動(dòng)了一場(chǎng)更大范圍的“人單合一”式的變革。

在市場(chǎng)層面，我們將國家層面的市場(chǎng)部門推到前線去，讓他們承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，充分給予人財(cái)物方面的授權(quán)。

在產(chǎn)業(yè)層面，產(chǎn)業(yè)擁有研發(fā)、制造資源，都要向市場(chǎng)終端看齊。產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)是縱向和橫向兩個(gè)維度，市場(chǎng)是從國家區(qū)域的維度去看品牌競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)業(yè)是落到不同區(qū)域的生產(chǎn)力，要把二者能力共同發(fā)揮出來。

在平臺(tái)層面，平臺(tái)相當(dāng)于以前的管理總部，包括人力、財(cái)務(wù)、內(nèi)控等，總是在上面，市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)都是在下面?，F(xiàn)在倒過來，把市場(chǎng)放到最上面，平臺(tái)是給市場(chǎng)提供支持。平臺(tái)要像“手電筒”指明方向，像“紅綠燈”告訴什么事能干什么事不能干，像“加油站”為市場(chǎng)服務(wù)。

未來，海爾在歐洲的整體轉(zhuǎn)型方向是市場(chǎng)（國家）做“強(qiáng)”、把產(chǎn)業(yè)做“專”、把平臺(tái)做“輕”，一切目標(biāo)都圍繞著用戶需求。

與其他地區(qū)不同，歐洲用戶有著更為強(qiáng)烈的環(huán)保意識(shí)和市場(chǎng)需求。歐洲特別是西歐，有著全球最高的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。在歐洲能源危機(jī)的背景下，用戶更加需要節(jié)能環(huán)保的產(chǎn)品。

海爾發(fā)動(dòng)了全球研發(fā)和制造體系協(xié)同——中國研發(fā)中心負(fù)責(zé)軟硬件設(shè)計(jì)，澳洲研發(fā)中心負(fù)責(zé)電機(jī)升級(jí)，歐洲研發(fā)中心重點(diǎn)聚焦解決節(jié)能問題，美國研發(fā)中心提供了新風(fēng)技術(shù)解決方案，而產(chǎn)品制造則是在中國。最終海爾在歐洲推出了一款比歐洲A級(jí)能效標(biāo)準(zhǔn)還節(jié)能30%洗衣機(jī)，產(chǎn)品一上市就占據(jù)歐洲中高端市場(chǎng)10%的份額?，F(xiàn)在，我們?cè)跉W洲的洗衣機(jī)產(chǎn)品可以做到比歐洲A級(jí)能效標(biāo)準(zhǔn)還節(jié)能60%。

家電平均的使用壽命10年，碳排放八九成來自于使用環(huán)節(jié)。針對(duì)用戶的環(huán)保需求，我們還推出比歐洲A級(jí)能耗更加節(jié)能20%的冰箱產(chǎn)品；開發(fā)出洗衣機(jī)最低耗水耗電的環(huán)保模式；在產(chǎn)品材料上不斷探索，選用可拆解、可回收、可降解的環(huán)保材料……

在家電行業(yè)，海爾是中國第一個(gè)出海的品牌。你剛剛加入海爾，面向全球市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)；如今，很多中國企業(yè)也像你一樣，剛剛開始“走出去”。而海爾出海的很多經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

全球化的經(jīng)歷告訴我，第一要遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、尊重當(dāng)?shù)匚幕?。我去過日本、澳大利亞，目前在歐洲，遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)是出海企業(yè)不能逾越的底線。

同時(shí)，文化相互尊重也十分重要。當(dāng)?shù)赜挟?dāng)?shù)氐奈幕?，中國有中國的文化，沒有哪種文化是百分百是對(duì)的，一定是要互相理解、互相去融合。我們堅(jiān)持“沙拉式”文化的融合，但“沙拉醬”都是“人單合一”。不管是歐洲人、美國人，還是日本人，進(jìn)入到海爾體系就要認(rèn)同海爾“人單合一”的文化。我們要求員工做創(chuàng)客，要求一線人員能聽到炮火的聲音，能夠根據(jù)用戶需求去調(diào)整決策，這在全球都一樣。

第二，出海有很多種模式，很多企業(yè)只賺加工費(fèi)，只要把產(chǎn)品成本做到最低，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)，就能憑借制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)賺錢。但對(duì)海爾來說，我們必須在全球樹立自己的品牌，這是一個(gè)終極的目標(biāo)。

從長期來看，全球“制造工廠”不斷在轉(zhuǎn)移——從歐美轉(zhuǎn)到日韓，再轉(zhuǎn)到中國，將來可能又會(huì)遷到東南亞、印度。如果從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈角度來看，當(dāng)“制造工廠”制造成本不斷上升，就要喪失制造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果不能迅速搶占處于“微笑曲線”兩端、產(chǎn)業(yè)鏈利潤最豐厚的科技研發(fā)和品牌營銷，單靠成本優(yōu)勢(shì)固守在產(chǎn)業(yè)鏈中間的制造環(huán)節(jié)，將來是很難維持的。

第三，中國企業(yè)真正“走出去”應(yīng)堅(jiān)持全球化的本土化路徑。一方面，要堅(jiān)持本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”布局，滿足當(dāng)?shù)赜脩舻男枨?。所有?duì)用戶的接口部分一定要當(dāng)?shù)鼗?，每個(gè)地方文化不一樣、用戶習(xí)性不一樣，不能從青島去決定歐洲用戶的需求。

另一方面，出海又要有全球化體系，比如全球化的研發(fā)體系、工業(yè)資源、管控體系、IT系統(tǒng)架構(gòu)等，不管是中國的、美國的、歐洲的，模塊化的能力都要打通、都要共享。全球化與本地化相結(jié)合，通過本地化可以規(guī)避全球供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，通過全球化可以解決本地資源不足的問題。

眼下，全球經(jīng)濟(jì)正受到越來越多區(qū)域沖突的影響，歐洲則是全球受沖擊最大的市場(chǎng)。中國企業(yè)出海既要考慮經(jīng)濟(jì)方面因素，比如最優(yōu)的成本、最高的效率等，更要去研究政治因素、文化因素等各種風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。

這次回國，我參加了海爾全球溝通大會(huì)、創(chuàng)客峰會(huì)等會(huì)議和活動(dòng)。為了防范風(fēng)險(xiǎn)、保證產(chǎn)業(yè)鏈安全、應(yīng)對(duì)全球新局勢(shì)，海爾也在重新思考和調(diào)整全球布局——如何通過本地化規(guī)避全球供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，通過全球化解決本地資源不足的問題；如何保障全球化運(yùn)營中資金的安全、效率的提升；如何在全球化堅(jiān)持“人單合一”的管理模式，并不斷迭代升級(jí)……盡管當(dāng)下的考驗(yàn)是嚴(yán)峻的，但我相信，海爾在歐洲市場(chǎng)的發(fā)展一定有著遠(yuǎn)大的前途。

從1989年至今，海爾全球創(chuàng)牌之路已經(jīng)走了35年了，我從事海外業(yè)務(wù)也已經(jīng)有26年。不知道我的經(jīng)歷、我的故事是否回答了你的問題。海爾全球化是企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略，期待著有越來越多的新員工加入、助力，實(shí)現(xiàn)當(dāng)初那個(gè)“全球第一”的夢(mèng)想。

祝工作順利！

（海爾歐洲大區(qū)總經(jīng)理 晏小明 口述）

（種昂 整理）