致所有關(guān)心中國(guó)制造與全球化的同仁：

每到年終和新歲之交，我總會(huì)回顧企業(yè)的海外歷程，并思考未來(lái)方向。2024年的回望尤顯特殊：從1999年在越南踏出國(guó)際化的第一步算起，TCL全球化征程已行至25年。四分之一個(gè)世紀(jì)，放在人類歷史長(zhǎng)河中或許只是短暫切片，但對(duì)于一家扎根中國(guó)、放眼世界的制造企業(yè)而言，卻足以歷經(jīng)大潮起伏、風(fēng)云際會(huì)。

彼時(shí)全球化浪潮蓬勃，一個(gè)純粹扎根本土的企業(yè)，即便一時(shí)滋潤(rùn)，也難以在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中保持活力。此后數(shù)十年，事實(shí)反復(fù)驗(yàn)證了這一判斷——當(dāng)今時(shí)代，中國(guó)企業(yè)如果不在更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)中尋找增量，就難以形成持續(xù)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。這并非一句商業(yè)口號(hào)，而是成熟產(chǎn)業(yè)格局下的客觀規(guī)律。

我相信企業(yè)家必須看更遠(yuǎn)的未來(lái)。亞洲新興市場(chǎng)正在崛起，全球貿(mào)易聯(lián)系加深，若不敢在更廣闊的世界中尋求增量與創(chuàng)新，終將坐困愁城。

從越南啟程：堅(jiān)持換來(lái)產(chǎn)業(yè)鏈“落地生根”

1999年，TCL選擇越南作為全球化的起點(diǎn)，但很快就遭遇現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)：日韓品牌先行占據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心智，我們的電視機(jī)難以獲得快速認(rèn)可。前18個(gè)月，投入巨大，卻鮮有回報(bào)，公司內(nèi)部有聲音浮現(xiàn)：是不是該撤？當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)穩(wěn)居第一，回頭也許更穩(wěn)妥。

然而，我的內(nèi)心清楚，做企業(yè)必須擁有穿越短期痛苦的勇氣。若此時(shí)退卻，將錯(cuò)失全球先機(jī)。

越南團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持不退，在大城市難以突破之際，去往競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小的邊緣城市。進(jìn)一步理解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求，針對(duì)越南雷雨天氣多、家家戶戶都架設(shè)簡(jiǎn)易室外天線、地形復(fù)雜多山林等特點(diǎn)，TCL開(kāi)發(fā)出具有防雷、接收性更強(qiáng)的電視產(chǎn)品。并與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷伙伴建立更密切關(guān)系。多年后，這份堅(jiān)持終于得到了回報(bào)：TCL在越南市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，不僅實(shí)現(xiàn)銷量、口碑和市占率攀升，累計(jì)建立3家工廠，分布在平陽(yáng)省和北部廣寧省地區(qū)。其中，位于南部平陽(yáng)省的TCL智能電器越南工廠規(guī)模最大，員工超過(guò)2000人，負(fù)責(zé)生產(chǎn)TCL的電視產(chǎn)品，預(yù)計(jì)2024年產(chǎn)值達(dá)10億美元。越南從最初的“試驗(yàn)田”變成全球化布局的前沿陣地，形成了本地制造、本地服務(wù)、本地團(tuán)隊(duì)的發(fā)展格局。

這段經(jīng)歷讓我明白：出海從來(lái)就不是“一錘子買賣”，企業(yè)在海外落地生根要靠長(zhǎng)期積累與反復(fù)磨合，本地化不只是口號(hào)，而是要在文化、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)扎實(shí)落地。

回顧這25年，當(dāng)下的一個(gè)鮮活場(chǎng)景讓我印象尤其深刻。

2024年1月初，CES（國(guó)際消費(fèi)電子展）開(kāi)幕在即的前夜，我站在美國(guó)拉斯維加斯知名的Sphere 環(huán)形球幕前，那里點(diǎn)亮了TCL巨幅戶外廣告。從最初1991年我第一次參加CES時(shí)僅有的一個(gè)9平米小攤位，到如今1672平米超大展區(qū)，從當(dāng)年默默無(wú)聞的小角色，到今天吸引國(guó)際媒體與伙伴目光的“顯眼包”，TCL的成長(zhǎng)在這一刻具象呈現(xiàn)。

北美實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：高端突破與本地化深耕相輔相成

在所有海外市場(chǎng)中，北美是全球品牌必爭(zhēng)的高地，競(jìng)爭(zhēng)極為激烈、監(jiān)管近乎嚴(yán)苛。尤其在合規(guī)層面要求極細(xì)極高，多方博弈復(fù)雜，渠道、品牌、技術(shù)生態(tài)交織，想在這里立足并不容易。TCL 在北美的團(tuán)隊(duì)壓力山大：既要向渠道伙伴交出滿意答卷，也需借助國(guó)際展會(huì)等平臺(tái)展示成果、提升團(tuán)隊(duì)士氣。

更棘手的是在北美市場(chǎng)直面國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)。

三星、LG等品牌在美國(guó)根深蒂固，渠道自有品牌在中低端市場(chǎng)不斷“擠壓”，科技平臺(tái)公司又在操作系統(tǒng)、內(nèi)容分發(fā)等領(lǐng)域與硬件品牌博弈。面對(duì)如此嚴(yán)苛的市場(chǎng)環(huán)境，TCL制定了以“大屏高端突破”為核心的策略——從“Bigger，Better”到“Bigger，Better，Beyond”，不斷提升產(chǎn)品規(guī)格和品質(zhì)，主攻75吋、98吋超大屏高端電視，借此獲取更高溢價(jià)和更多話語(yǔ)權(quán)。同時(shí)，還在家電和其他智能終端品類擴(kuò)張，以分散風(fēng)險(xiǎn)、建立更豐富的產(chǎn)品組合。

這種策略很快顯現(xiàn)出成效。TCL在美國(guó)已成為電視銷售排名前列的品牌，98吋電視TCL已經(jīng)占到北美市場(chǎng)第一的市場(chǎng)份額。與此同時(shí)，我們深知，品牌升維僅靠產(chǎn)品不夠，還要在文化與消費(fèi)心理上打動(dòng)用戶。為此，我們通過(guò)體育營(yíng)銷融入本地生活。與NFL（美國(guó)職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟）合作成為一個(gè)標(biāo)志性案例——這個(gè)深受美國(guó)消費(fèi)者喜愛(ài)的賽事資源并非輕易獲得，需要長(zhǎng)期的品牌積累和實(shí)力背書。當(dāng)TCL成為NFL官方合作伙伴，與知名球隊(duì)、明星球員聯(lián)動(dòng)，與社區(qū)互動(dòng)公益，品牌不再是“外來(lái)者”，而是融入美國(guó)主流文化的話題點(diǎn)。

這種本地化營(yíng)銷不僅提升了品牌認(rèn)同，也讓我們?cè)谇馈⒐?yīng)鏈談判中更有主動(dòng)權(quán)。北美市場(chǎng)上，渠道擁有強(qiáng)大話語(yǔ)權(quán)，甚至有專門機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行拆解以估算成本，借此與品牌商議價(jià)。我們要在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下謀發(fā)展，就需要不斷向價(jià)值鏈上游爬升，以高端產(chǎn)品和品牌影響力增加談判籌碼。

團(tuán)隊(duì)與文化：全球化的“人”之考驗(yàn)

海外拓展的另一大挑戰(zhàn)是跨文化團(tuán)隊(duì)管理。中國(guó)企業(yè)出海常遇到“水土不服”問(wèn)題。北美市場(chǎng)對(duì)合規(guī)、勞工權(quán)益、法律責(zé)任要求極高。僅靠中國(guó)外派團(tuán)隊(duì)或單純依靠本地人才都不可行，必須將二者有機(jī)融合。

我們逐漸形成了一套團(tuán)隊(duì)策略：關(guān)鍵崗位（總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈）由國(guó)內(nèi)外派人才把控大局，以保證策略與資源調(diào)配的連貫性；本地團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面，利用其對(duì)本地消費(fèi)者偏好的敏銳洞察發(fā)揮作用。這種“鐵三角+本地化”組合可以最大化發(fā)揮中外員工優(yōu)勢(shì)。

在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化方面，我們也吸取教訓(xùn)，不只是將國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單搬運(yùn)到海外，而是尊重當(dāng)?shù)匚幕?，制定清晰的崗位?quán)責(zé)和KPI考核，并強(qiáng)化正向激勵(lì)機(jī)制。一次次的溝通會(huì)、培訓(xùn)與輪崗實(shí)踐，讓“TCL baby”（指在公司體系中成長(zhǎng)起來(lái)的本土員工）與外聘的國(guó)際化職業(yè)經(jīng)理人融合合作。

我還記得，一位負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的同事曾在內(nèi)部分享過(guò)他與當(dāng)?shù)厍栏吖軠贤ǖ慕?jīng)歷。這位當(dāng)?shù)厍栏吖茉谄涔救温毷嗄?，我方同事在TCL也有類似的深耕歷程。這樣長(zhǎng)期服務(wù)于同一企業(yè)的背景，讓雙方所在的組織文化、理念和精神傳承都極為穩(wěn)固，也使他們更傾向以長(zhǎng)遠(yuǎn)視角審視合作機(jī)會(huì)。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)格局成熟、規(guī)則嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋泵朗袌?chǎng)而言，這種長(zhǎng)期主義思維尤為關(guān)鍵，它為雙方建立更穩(wěn)固和可持續(xù)的伙伴關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。

同事們還提到一件令人難忘的往事：數(shù)年前，墨西哥團(tuán)隊(duì)在處理庫(kù)存和供應(yīng)鏈遺留問(wèn)題的關(guān)鍵時(shí)刻，當(dāng)?shù)剡B續(xù)遭遇地震，工作條件極為艱難。然而，7名中國(guó)外派員工與當(dāng)?shù)鼗锇橐廊辉谟嗾鸩粩嗟囊雇韴?jiān)持工作到深夜，全力確保任務(wù)能夠持續(xù)推進(jìn)。這段經(jīng)歷不僅展現(xiàn)了中國(guó)員工在突發(fā)災(zāi)害下的堅(jiān)韌與擔(dān)當(dāng)，也充分體現(xiàn)了跨文化團(tuán)隊(duì)在極端條件中彼此信任、攜手前行的堅(jiān)定信念。

全球化路徑迭代：輸出工業(yè)能力，而非僅輸出產(chǎn)品

全球化從來(lái)不是一蹴而就。通過(guò)在北美、歐洲、東南亞等區(qū)域的實(shí)踐，我們認(rèn)識(shí)到全球化并不只是把產(chǎn)品賣出去，而是要在海外形成產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈乃至文化鏈的深度鏈接，這也讓我愈發(fā)堅(jiān)信“全球化就是本土化”這一命題。簡(jiǎn)單賣貨遠(yuǎn)不足夠，要在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)生產(chǎn)基地，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)共建產(chǎn)業(yè)配套鏈條，培育當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)生態(tài)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙贏。

在巴西，TCL攜手巴西知名電器公司SEMP共同成立合資公司。得益于SEMP逾80年的本地市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和銷售經(jīng)驗(yàn)，我們自成立以來(lái)產(chǎn)品銷量就穩(wěn)居巴西市場(chǎng)前列。這種模式下，我們輸出的不僅是終端產(chǎn)品，更將中國(guó)制造的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力融入當(dāng)?shù)毓I(yè)體系。時(shí)間長(zhǎng)了，當(dāng)?shù)睾献骰锇閷?duì)我們心生信任。這背后是多年的坦誠(chéng)相待與合作共贏，折射出一種跨文化、跨國(guó)界的信任關(guān)系。

如今，TCL海外制造基地分布在越南、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等9個(gè)國(guó)家，累計(jì)布局了46個(gè)研發(fā)中心、38個(gè)制造基地，業(yè)務(wù)覆蓋160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。充分利用各國(guó)資源稟賦和政策環(huán)境，將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到全球，增強(qiáng)對(duì)沖單一市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。這種全球化布局不只是適應(yīng)性選擇，更是戰(zhàn)略性選擇。

如今，中國(guó)制造已占全球30%的產(chǎn)出，但中國(guó)本土市場(chǎng)僅占全球總量的20%，走出去已是必然之選。在這個(gè)新出海時(shí)代，中國(guó)企業(yè)須以最好的產(chǎn)業(yè)能力和最先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)走出去。我們更應(yīng)直面歐美、日韓等頂級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者，以真才實(shí)學(xué)、核心技術(shù)和高品質(zhì)產(chǎn)品，在全球市場(chǎng)上爭(zhēng)奪話語(yǔ)權(quán)與更高端的位置。簡(jiǎn)言之，不以最優(yōu)實(shí)力出海，更難在全球贏得尊重與發(fā)展。

這種“鏈主”角色，不僅讓我們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟，也帶動(dòng)了一批中國(guó)上下游供應(yīng)商“組團(tuán)出海”，在海外形成產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)。每當(dāng)我們?cè)诤Ｍ饨ㄔO(shè)制造基地，就為中國(guó)零部件、材料和技術(shù)輸出打開(kāi)一條新通道，也為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造更多就業(yè)、培訓(xùn)更多人才。

全球產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，在微觀層面是企業(yè)合作，在宏觀層面則促成各國(guó)互利共贏。

技術(shù)創(chuàng)新：延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)周期，穩(wěn)固全球競(jìng)爭(zhēng)力

能夠在國(guó)際市場(chǎng)破局的關(guān)鍵，還在于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

我們對(duì)研發(fā)的巨額投入與耐心布局，就是在為未來(lái)籌劃。全球化是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，不可能只靠短期機(jī)會(huì)或臨時(shí)政策紅利。越向前走，越要求企業(yè)有穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈、核心技術(shù)與文化認(rèn)同。早年我們?cè)陲@示技術(shù)迭代中積累的經(jīng)驗(yàn)，讓我們對(duì)研發(fā)投入毫不吝嗇。過(guò)去六年，TCL研發(fā)投入超600 億元，持續(xù)布局人工智能、新興顯示等領(lǐng)域，借助全球研發(fā)高地布局前瞻研究，TCL北美研發(fā)中心專注海外智能應(yīng)用研發(fā)、TCL歐洲研發(fā)中心聚焦深度學(xué)習(xí)的人工智能技術(shù)，以夯實(shí)TCL全球化的技術(shù)“底座” 。

此后，我們不再只扮演成本優(yōu)勢(shì)的代名詞，而是以技術(shù)引領(lǐng)、產(chǎn)品差異化在全球高端市場(chǎng)占據(jù)一席之地。2023 年1—11 月，TCL 電視零售量在美國(guó)穩(wěn)居前二，主要得益于高端產(chǎn)品的貢獻(xiàn)。

同時(shí)，TCL依托TCL實(shí)業(yè)和TCL科技兩大主體，聚焦智能終端、半導(dǎo)體顯示、新能源光伏三大產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)力，依托中國(guó)本土強(qiáng)大的研發(fā)和制造基礎(chǔ)，將高附加值產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力帶向全球。

2024年7月16日，TCL中環(huán)與Vision Industries Company、沙特阿拉伯公共投資基金PIF的子公司RELC 簽署《股東協(xié)議》，三方共同設(shè)立合資公司，在沙特建設(shè)年產(chǎn)20GW光伏晶體晶片項(xiàng)目。光伏產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目落地海外，建設(shè)目前海外最大規(guī)模的光伏硅片廠，意味著中國(guó)企業(yè)在全球能源轉(zhuǎn)型中也要有所作為。這種不局限于消費(fèi)終端，而是深入產(chǎn)業(yè)上游的戰(zhàn)略布局，讓我們有能力在未來(lái)不確定性中掌握更多主動(dòng)權(quán)。

新航海時(shí)代的抉擇：不出海，就出局

近年來(lái)，我愈發(fā)重視品牌與文化軟實(shí)力的塑造。

經(jīng)濟(jì)全球化不再僅僅是商品流通，更是文化理念的交流與互鑒。當(dāng)我們?cè)诿绹?guó)拉斯維加斯點(diǎn)亮巨幕廣告、在歐洲支持足球賽事、在亞洲深耕當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)項(xiàng)目，這些都是在品牌層面構(gòu)建情感紐帶。

在NFL這一北美頂級(jí)體育賽事中與球迷互動(dòng)、與社區(qū)組織合作，不僅讓消費(fèi)者感知TCL的產(chǎn)品，更讓他們體驗(yàn)到TCL的企業(yè)價(jià)值與社會(huì)責(zé)任感。通過(guò)這些高光時(shí)刻和日常投入，我們從無(wú)名品牌成長(zhǎng)為被主流消費(fèi)者認(rèn)同的國(guó)際品牌。

縱觀全球形勢(shì)，經(jīng)濟(jì)再全球化與產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇與挑戰(zhàn)。地緣政治波動(dòng)、安全考慮、環(huán)保與可持續(xù)要求不斷加碼，供應(yīng)鏈不再只是成本與效率的演算，更蘊(yùn)含戰(zhàn)略考量。

當(dāng)國(guó)家間的貿(mào)易壁壘上升，當(dāng)局部出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)“脫鉤”之勢(shì)，中國(guó)企業(yè)必須主動(dòng)求變，在海外輸出的不只是產(chǎn)品，更是工業(yè)能力、管理經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新模式。只有如此，才能在一個(gè)新的全球產(chǎn)業(yè)格局中更好地找到自己的位置。

這些年來(lái)，中國(guó)企業(yè)出海已進(jìn)入3.0時(shí)代：從最初低價(jià)輸出，到借助合資、并購(gòu)踏入高端市場(chǎng)，再到構(gòu)建全球研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的全鏈條立體布局。這條路上有痛苦、有迷茫，但也有在拉斯維加斯球幕前的欣慰笑容，有在越南基地的欣然回首，有在北美市場(chǎng)面對(duì)強(qiáng)敵不退縮的堅(jiān)韌，也有在歐洲細(xì)分市場(chǎng)中苦心耕耘的耐心。

我始終相信，全球化是時(shí)代必答題，當(dāng)下的復(fù)雜局勢(shì)并不會(huì)讓全球化步伐后退，反而會(huì)迫使有志者以更成熟、更負(fù)責(zé)、更有韌性的方式推進(jìn)海外布局。

未來(lái)：從世界盡頭到新的起點(diǎn)

記得不久前，我曾在世界盡頭的烏斯懷亞燈塔感慨：在他人眼中那里或許是終點(diǎn)，但我更愿將其視為新的起點(diǎn)。TCL全球化25年并非句號(hào)，而是下一個(gè)長(zhǎng)周期航程的起點(diǎn)。我們將持續(xù)強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，加大對(duì)本地化團(tuán)隊(duì)和品牌文化建設(shè)的投入，努力成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的“鏈主”，用高附加值產(chǎn)品與服務(wù)書寫中國(guó)企業(yè)的新篇章。

回首這25年，我看到了中國(guó)企業(yè)從“走出去”到“走進(jìn)去”、再到“走上去”的歷程。這是一個(gè)從單純的出口貿(mào)易，到本地化制造，再到全球化產(chǎn)業(yè)鏈共建，從低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)到技術(shù)引領(lǐng)、品牌塑造和文化融合的過(guò)程。每一次逆境和挑戰(zhàn)，都是企業(yè)結(jié)構(gòu)與能力升級(jí)的催化劑；每一次成功與突破，都是堅(jiān)持長(zhǎng)期策略和正確方向的回報(bào)。

立足中國(guó)，擁抱世界。讓中國(guó)制造、中國(guó)創(chuàng)造在全球化浪潮中行穩(wěn)致遠(yuǎn)，是我與全體TCL人不變的使命。愿未來(lái)更多中國(guó)企業(yè)以我們的實(shí)踐為借鑒，在國(guó)際舞臺(tái)上從容邁步，在更深層次與世界互動(dòng)，創(chuàng)造互利共贏的新格局。

在即將到來(lái)的新一年，我們將繼續(xù)深化全球布局，推進(jìn)供應(yīng)鏈多元化，擴(kuò)大技術(shù)投入，加強(qiáng)品牌文化共融，與全球消費(fèi)者和合作伙伴攜手同行。世界越是變幻無(wú)常，我們?cè)揭潇o思考、高遠(yuǎn)布局，以務(wù)實(shí)的態(tài)度、長(zhǎng)期的信心和靈活的策略應(yīng)對(duì)變化。

“不出海，就出局”，在今天早已不是夸張之詞。在國(guó)際舞臺(tái)上，中國(guó)企業(yè)正迎來(lái)更廣闊的空間和更艱巨的考驗(yàn)。唯有深耕本地化、強(qiáng)化技術(shù)力、打磨品牌與文化軟實(shí)力，我們才能在全球化這道必答題上交出滿意的答卷。我相信，未來(lái)的路雖然不易，但只要堅(jiān)守初心、從容應(yīng)對(duì)，我們將能讓中國(guó)制造、中國(guó)創(chuàng)新在更寬廣的世界舞臺(tái)上生根、開(kāi)花、結(jié)果。

（TCL創(chuàng)始人李東生 口述）

（鄭晨燁 整理）

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